มองตลาดใหม่ ต้นทุนต่ำ สร้างความต่างกับกลยุทธ์การตลาดแบบ Blue Ocean โดย ผู้จัดการรายสัปดาห์
มีหนังสือเล่มหนึ่งที่น่าสนใจที่ออกมาตั้งแต่ต้นปี แต่คงจะไม่ช้าเกินไปที่จะนำเนื้อหาในหนังสือเล่มดังกล่าวมานำเสนอท่านผู้อ่านนะครับ หนังสือเล่มดังกล่าวชื่อ Blue Ocean Strategy เขียนโดย W. Chan Kim และ Renee Mauborgne ซึ่งทั้งคู่เป็นอาจารย์ประจำอยู่ที่สถาบัน INSEAD
หนังสือเล่มนี้มีความน่าสนใจอยู่ที่พยายามนำเสนอแนวคิดทางด้านกลยุทธ์ในรูปแบบใหม่ที่ไม่เหมือนและแหวกแนวไปกว่าทฤษฎีทางด้านกลยุทธ์เดิมๆ ที่เรารู้จักกัน จริงอยู่นะครับที่มีหนังสือและนักวิชาการหลายท่านที่พยายามที่จะนำเสนอมุมมองใหม่ของการบริหารกลยุทธ์ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งมุมมองที่ตรงกันข้ามกับแนวคิดต่างๆ ของ Michael E. Porter) แต่ส่วนใหญ่แล้วก็สามารถทำได้แค่เสนอแนวคิดและยกตัวอย่าง แต่ยังไม่สามารถนำเสนอออกมาในรูปของกระบวนการบริหารกลยุทธ์ที่เป็นรูปธรรมและชัดเจนได้
Blue Ocean Strategy ได้นำเสนอแนวคิดและเครื่องมือในการบริหารกลยุทธ์ในรูปแบบใหม่ที่ครอบคลุมทั้งเครื่องมือในการวิเคราะห์ต่างๆ การกำหนดหรือจัดทำกลยุทธ์ในรูปแบบต่างๆ และแนวทางในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ซึ่งถือได้ว่าครบวงจรการบริหารกลยุทธ์เลยทีเดียว ท่านผู้อ่านอาจจะเริ่มสงสัยแล้วนะครับว่าทำไมต้องเรียกว่า Blue Ocean หรือทะเลสีฟ้าด้วย
เริ่มต้นก็คือผู้เขียนทั้งสองท่านพยายามนำเสนอว่าภาวการณ์แข่งขันในปัจจุบันที่บริษัทต่างๆ พยายามที่จะเอาชนะคู่แข่งด้วยการนำเสนอความแตกต่างของสินค้าและบริการ หรือ การหาทุกวิธีทางที่จะลดต้นทุนให้ต่ำที่สุดนั้น ส่วนใหญ่แล้วมักจะนำไปสู่การแข่งขันและตอบโต้ที่รุนแรงจากคู่แข่งขัน
ท่านผู้อ่านอาจจะสังเกตได้จากในหลายๆ อุตสาหกรรมเลยครับที่การแข่งขันระหว่างบริษัทมักจะนำไปสู่เรื่องของการตัดราคาหรือพยายามเลียนแบบกลยุทธ์ของคู่แข่งให้ได้มากที่สุด เรียกได้ว่าใครออกอะไรมา อีกฝ่ายก็จะออกมาตอบโต้แบบทันควัน ซึ่งการแข่งขันในลักษณะดังกล่าวไม่ได้นำผลดีมาสู่ใครเลย และสุดท้ายก็จะเกิดการบาดเจ็บทั้งสองฝ่าย เปรียบเสมือนว่าเมื่อบาดเจ็บแล้วเลือดของทั้งสองฝ่ายก็ไหลนองทั่วไปหมด เลยทำให้ทะเลกลายเป็นสีแดง หรือ Red Ocean Strategy
ส่วน Blue Ocean Strategy นั้นเป็นการหลีกเลี่ยงการแข่งขันที่ทำให้เกิดการบาดเจ็บทั้งสองฝ่าย โดยองค์กรที่ใช้กลยุทธ์ดังกล่าวจะไม่สนใจต่อการแข่งขันหรือต่อตัวคู่แข่งขันเท่าใด เรียกได้ว่าจะไม่เข้าไปแข่งขันในตลาดหรืออุตสาหกรรมเดิมๆ แต่จะพยายามที่จะสร้างตลาดหรืออุตสาหกรรมใหม่ๆ ที่ยังไม่มีใครสร้างหรือเข้าไป และแทนที่จะเป็นการเอาชนะคู่แข่ง กลับเป็นการทำให้คู่แข่งล้าสมัยไป
เช่น กรณีของคอมพิวเตอร์ Dell ที่เข้าสู่ตลาดการผลิตคอมพิวเตอร์ตามสั่ง แทนที่จะมุ่งขายและแข่งกับ Compaq (ในสมัยนั้น) และผลก็คือรูปแบบหรือวิธีการในการแข่งขันแบบดั้งเดิมที่ Compaq เป็นเจ้าอยู่ก็ล้าสมัยไป นอกจากนี้พวกที่ใช้ Blue Ocean Strategy ยังไม่สนใจต่อลูกค้าปัจจุบันเท่าใดนัก เนื่องจากมองว่าเป็นอุปสงค์ที่มีอยู่แล้วในอุตสาหกรรม แต่พยายามที่จะสร้างอุปสงค์ใหม่ๆ โดยเฉพาะจากผู้ที่ยังไม่ได้เป็นลูกค้าของอุตสาหกรรม (noncustomers)
ประเด็นที่น่าสนใจก็คือ Blue Ocean Strategy นั้นพยายามที่จะลบล้างความเชื่อเก่าๆ ในเรื่องของกลยุทธ์การแข่งขันไป โดยเฉพาะในแบบที่ Porter เสนอว่าองค์กรธุรกิจจะต้องเลือกระหว่างการสร้างความแตกต่าง (Differentiation) กับการเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Cost Leadership) ซึ่งในอดีตนั้นเรามักจะคิดว่าจะต้องเลือกเอาอย่างใดอย่างหนึ่ง จะทำให้ดีทั้งสองอย่างพร้อมๆ กันไม่ได้ แต่ภายใต้แนวคิดของ Blue Ocean Strategy นั้นเขาจะมองว่าพวกบริษัทที่ใช้กลยุทธ์แบบนี้จะสามารถนำเสนอได้ทั้งการสร้างความแตกต่าง และการมีต้นทุนที่ต่ำ ไปพร้อมๆ กัน
เครื่องมือในการวิเคราะห์ที่สำคัญประการหนึ่งของหนังสือเล่มนี้คือสิ่งที่เขาเรียกว่า Four Actions Framework ซึ่งเป็นคำถามสี่ข้อที่ทุกองค์กรควรที่จะถามตนเอง เพื่อที่จะสามารถวิเคราะห์และกำหนดกลยุทธ์ที่นำเสนอทั้งความแตกต่างและการมีต้นทุนที่ต่ำ คำถามทั้งสี่ข้อประกอบด้วย
1. อะไรคือปัจจัยที่เคยคิดว่าสำคัญหรือจำเป็น ที่ปัจจุบันไม่สำคัญและจำเป็นอีกต่อไป ที่สมควรที่จะตัดออกไปได้ (Eliminate)
2. อะไรคือปัจจัยที่สามารถลดลงให้เหลือต่ำกว่ามาตรฐานของอุตสาหกรรม (Reduce)
3. อะไรคือปัจจัยที่ควรที่จะยกขึ้นให้สูงกว่ามาตรฐานของอุตสาหกรรม (Raise)
4. อะไรคือปัจจัยใหม่ที่บริษัทควรจะพัฒนาขึ้นมาที่ยังไม่มีการนำเสนอในอุตสาหกรรมาก่อน (Create)
ท่านผู้อ่านลองคิดตามดูก็ได้นะครับว่าในการแข่งขันในอุตสาหกรรมทั่วๆ ไป (ที่เป็นทะเลเลือด) บริษัทต่างๆ มักจะพยายามเลียนแบบหรือตามคู่แข่งทุกย่างก้าว ไม่ว่าใครออกอะไรมาบริษัทจะต้องออกตาม ทั้งๆ ที่จริงๆ แล้วสิ่งต่างๆ เหล่านั้นอาจจะไม่มีความจำเป็นเลยก็ได้ ผลก็คือสินค้าในอุตสาหกรรมที่เป็นทะเลเลือดมักจะออกมาเหมือนๆ กันหมด และสุดท้ายก็จะแข่งกันที่ราคา
แต่การถามคำถามทั้งสี่ข้อเบื้องต้น จะทำให้เราเห็นว่าปัจจัยบางอย่างที่นำเสนอในปัจจุบันอาจจะไม่จำเป็นต้องมี หรือสามารถลดลงได้ ซึ่งถ้าทำได้ก็จะนำไปสู่การประหยัดต้นทุน และในขนาดเดียวกันก็เป็นคำถามที่ชวนให้เราต้องคิดต่อไปว่าอาจจะมีปัจจัยบางอย่างที่คู่แข่งรายอื่นๆ ไม่ให้ความสนใจที่บริษัทจำเป็นต้องยกระดับหรือพัฒนาขึ้นมาใหม่ก็ได้ ซึ่งก็เป็นเรื่องของการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า
ขออนุญาตกลับไปตัวอย่างของ Dell ท่านผู้อ่านจะสังเกตครับว่าในการผลิตและขายคอมพิวเตอร์นั้น สิ่งที่ Dell ตัดออกไปคือในเรื่องของ Showroom หรือสถานที่สำหรับแสดงสินค้าที่ให้ลูกค้ามาเลือก เนื่องจาก Dell มองว่าด้วยเทคโนโลยีสมัยใหม่ ลูกค้าสามารถเลือกที่จะสั่งซื้อสินค้าผ่านช่องทางอื่นๆ ได้ การตัดปัจจัยในส่วนนี้ไปทำให้ Dell ประหยัดงบประมาณไปได้มาก ทั้งในเรื่องของสถานที่หรือการผลิตสินค้าเพื่อรอคนมาซื้อ
แต่ในขณะเดียวกันสิ่งที่ Dell เพิ่มมาก็คือการเปิดโอกาสให้ผู้ซื้อได้เลือกชิ้นส่วนและองค์ประกอบของเครื่องได้อย่างอิสระ ซึ่งเป็นสิ่งที่ในอดีตบริษัทขายคอมพิวเตอร์ทั่วๆ ไปไม่ได้ให้ความสนใจเท่าใด เพราะฉะนั้นสิ่งที่ Dell ทำก็คือ แทนที่จะไปแข่งในการขายในลักษณะเดียวกับบริษัทยักษ์ใหญ่อื่นๆ เช่น Compaq แต่ Dell กลับมุ่งเน้นในการสร้างตลาดหรือช่องทางใหม่ที่ไม่เคยมีใครคิดถึงหรือเข้าไปก่อน
ท่านผู้อ่านคงจะพอเห็นภาพนะครับ เนื้อหาที่ผมนำเสนอเป็นเพียงแค่ส่วนน้อยของเนื้อหาทั้งหมดในหนังสือเล่มนี้ ถ้าสนใจก็ลองหาอ่านเพิ่มเติมได้นะครับ เชื่อว่าแนวคิดและเครื่องมือหลายๆ ประการในหนังสือเล่มนี้จะได้มีการนำมาใช้กันมากขึ้นในการวิเคราะห์และกำหนดกลยุทธ์ของบริษัทชั้นนำในเมืองไทยหลายแห่งครับ..
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น